核电工程建设是复杂的巨大系统工程，技术要求高、工程量大、接口多、建设周期长，项目管理难度大。目前全球已建成投产的26台三代核电压水堆机组的实际建设工期，平均建设周期是107.3个月，除福清核电5/6号机组和巴基斯坦卡拉奇K2/K3机组共四台“华龙一号”建设工期控制在设计工期内，其他机组都出现了严重的拖期超概现象。拖期超概的主要原因是设计、制造、施工和调试未能达到安全标准要求，进而导致设计变更频发、设备制造返工、现场施工返工和窝工等问题大量出现。这些问题的处理，需要不断创新项目管理技术，提升项目管理效能。本文通过深入剖析福清核电“华龙一号”示范工程及漳州核电“华龙一号”批量化工程建设的项目管理实践，探索过程管理中的创新技术及其产生的效能。
核电工程建设难点分析
1. 必须达到最高标准最严要求
中国核电建设和运行采用最高标准和最严要求，将积极安全有序发展核电落到实处。2018年我国颁布实施《核安全法》，明确从事核事业必须遵循“确保安全”的方针，并提出核安全工作的基本原则，即“安全第一、预防为主、责任明确、严格管理、纵深防御、独立监管、安全保障”。这是对我国多年来核安全管理实践和经验的良好总结，只有做到“确保安全”，才能积极有序发展，失去了这个前提，核能就失去与其他清洁能源竞争的资格，就会出局。因此，无论对于核电的建设方还是监管方，执行最高标准和最严要求，是对核电行业健康发展最大的保护。
2. 巨大工程量导致接口协调繁杂
核电工程的工程量巨大，以漳州核电一期工程为例，共设置378个系统、127个子项。核岛厂房建筑部分，负挖量82万立方米，需使用混凝土51万立方米，钢筋18万吨;安装部分，主要管道长达200多公里，电缆超过4000公里，还需使用大量的阀门、容器、泵、仪表等重要设备。巨大的工程量对项目管理提出更高的要求，同时也带来繁杂的接口与协调工作。设计、制造、施工各领域都由众多单位、众多单元组成。设计包括核岛、常规岛以及电厂配套设施相关10多家设计单位，制造包括国内外5300多家单位、6万多台套设备，施工高峰期现场涉及土建安装人员上万人。各领域各单元紧密相连，具有很强的逻辑关系，比如设计与设备之间的提资与反提资就是个相互迭代的过程，设计和施工之间制约性更强。这都给现场的组织和协调工作带来巨大挑战。此外，工程建设期间核电业主和监管单位、上级单位、股东方之间的接口也需重点关注。
3. 贯穿全周期的风险与挑战
核电工程项目从策划到竣工，由于技术复杂，参与方众多，质量要求苛刻，建设周期长，在建设过程中可能遇到政策改变、市场变化、技术改进等诸多不确定性因素。风险贯穿于核电工程建设全过程，包括决策风险、工程目标设定风险、设计风险、设备制造风险、施工风险、调试风险、人员风险等。提前识别风险，采取管理或技术措施，将风险消除在萌芽阶段，才能保障工程建设顺利推进。
“华龙一号”项目管理关键技术
1. 基于系统工程的“华龙一号”项目管理大纲
“华龙一号”示范工程结合中国30年的核电工程建设经验，以系统性思维策划了《“华龙一号”示范工程项目管理大纲》，在工程建设四大控制、四大领域以及不同阶段明确了顶层管理要求。在漳州核电“华龙一号”建设过程中，进一步系统性对项目管理大纲进行优化完善。
漳州核电项目管理大纲总体架构
该项目管理大纲采用“需求模型+功能模型”构建方式，将项目管理目标向场景需求转化、管理职能向功能实现转化，并以“V”模型的方式强化核心管理流程，结合核电工程建设多年项目管理的良好实践，各领域研究开发更优绩效模型，以此为基础综合集成形成系统性的项目管理模型。因此，该项目管理大纲更加聚焦技术状态管理和知识管理，强调识别关键技术参数，强调技术状态控制和技术状态审核;通过大数据、知识管理工具的建立和应用，将历史静态数据和碎片化的信息转化为有用的知识，形成项目优化可利用的资源，实现项目管理效益最大化。
2. 沙盘推演与TOP10风险管理技术
采用沙盘推演确定重大风险清单。包括科研工作和工程设计进度延误风险，技术问题决策不及时风险，关键长周期设备制造延误风险，“三新设备”设计和设备制造延误风险，调试试验风险，投资超概风险等。实施TOP10风险管理制度，遵循趋势分析、事前控制、及时纠偏的原则，针对工程重大风险和问题，滚动更新，高优先级及时解决。在“华龙一号”示范工程建设过程中，共识别项目TOP10风险155项，领域TOP10风险327项，各单位、各领域人人都有TOP10问题清单，人人都重视潜在的问题和隐患发生，提前采取措施处理问题，整个过程中没有出现重大不可控事件，项目风险识别管理到位，工程建设进展顺利，安全、质量、进度、投资全面受控。
3. 快速决策的敏捷化管理流程
“华龙一号”示范工程设计变更多、首次设备制造带来的反复计算迭代与验证多，根据分工，合同范围内的技术决策依靠总承包商内部技术决策流程开展，重大事项通过技术决策委员会开展，综合决策以项目总经理协调会决议为准。
快速决策流程图
核电首堆工程不可避免地将出现大量设计变更和澄清单。这些变更和澄清单回复的快慢，将极大影响现场施工效率。项目管理人员对“华龙一号”设计澄清流程进行梳理，分析各个环节，在满足安全监管的前提下，对设计澄清发起流程进行优化。将审查流程的重点集中于设计院和技术单位的处理上，优化监理公司、总承包商施工管理部门、信息文档管理部门的流程。设计澄清以设计院的技术答复内容为主，其他相关环节全力配合流程流转，对流程流转环节安排专人进行协调催促，制定相关激励和考核指标，尽可能降低文件流转时间。经过以上优化，设计澄清的时间大大缩短，由前期的7天时间缩短为平均2.5天时间，紧急答复流程可优化为1天，保障现场工程建设快速推进。
4. 五级协调的资源保障机制
“华龙一号”示范工程采用五级协调的资源保障机制，包括上级主管部门参与的“华龙一号”示范工程领导小组协调会议，中核集团工程建设季度例会，项目层面业主和工程公司以及参建单位的高层协调会议，各领域协调会议等。
第一、二级的协调对于资源保障，尤其是外部资源的高效调配具有非常重要的作用，这也是集中力量办大事的具体体现。第三级业主和总承包单位之间需要建立密切的协调关系，这是推动整个项目的核心。通过采用系统化的项目会议协调机制，能够快速高效解决工程建设中的各类问题。
5. 一体化集成的项目信息管理系统
工程总承包单位以计划信息为纽带，将设计、采购、施工、仓储、进度、费用与成本、质量安全等信息进行有效归集，开发了核电工程项目信息管理平台。
该平台建立了“华龙一号”标准工程实体(SSC)结构、工作分解结构(WBS)、成本分解结构(CBS)、物项编码等基础数据，将设计、采购所形成的用于施工的成果文件收集到平台中，同时将施工过程中形成的施工方案、质量计划、现场变更等重要资料也收集到平台中，并与对应的SSC结构进行挂接。该系统可以让各级工程管理人员在平台中方便查看当前施工作业的依据性文件，实时统计和展示项目参与各方的工作状态及成果，为各级管理者科学决策提供基础和依据，为项目全寿期管理提供构架和数据准备。
6. 模块化施工技术
在“华龙一号”建设过程中，项目组积极在钢衬里、不锈钢覆面、楼梯间等施工过程中引入模块化施工技术，将现场安装工作前置到标准化车间、拼装场地进行，有效减少现场施工作业量、提高施工质量、缩短单项作业时间。钢衬里施工周期缩短了4个多月，堆腔不锈钢水池施工周期优化到一半时间，且施工质量一次合格率提高到98%以上。模块化施工不但优化了“华龙一号”的施工逻辑和施工方法，而且有效减少了各专业交叉施工带来的安全风险，推动工程现场技术管理水平不断提高。
7. 数智化先进建造技术应用
在“华龙一号”建设过程中，采用多种数智化先进建造技术提高现场施工效率。一是研发与应用数控激光下料加工设备，与其他热切割方法相比，激光切割精度高，切割速度提高10倍以上;二是研发与应用热丝TIG自动焊技术，该技术可有效提高熔敷效率，减少气孔产生，加快填充丝的熔化速度，有效提高焊接效率;三是研发与应用等离子弧自动焊技术，焊接效率较手工氩弧焊可提高7-9倍，确保模块组对精度，减少模块焊接变形;四是研发与应用等离子弧自动配套拼板机设备，保证对接覆面板坡口端面有效贴合，提高水池覆面产品焊接质量和施工效率。
总结与展望
“华龙一号”建设取得的卓越成绩，与实施过程中不断创新的项目管理技术是密不可分的。经过福清核电“华龙一号”示范工程、漳州核电“华龙一号”批量化工程建设实践，中核集团在核电工程建设项目管理方面日臻成熟。目前已有30多台“华龙一号”在建和已核准待建。研究具有中国特色的核电项目管理知识体系，进一步规范中国的核电工程建设，提高工程建设管理水平，意义重大。(作者为三门核电有限公司党委书记、董事长)
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