国家电投：精读SPI-JYKJ-SDSJ，解码对标创一流

国企改革三年行动开展以来，国家电投认真贯彻党中央、国务院决策部署，按照国务院国企改革领导小组要求，扎实推进各项改革任务落地，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，取得了一系列重要成果，积累了一大批宝贵经验，获评国务院国资委2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核A级。

在对标世界一流企业管理提升行动中，国家电投持续推动国有企业管理体系和管理能力建设，在加强战略管理，提升战略引领能力方面形成了良好实践。

国家电投积极响应党中央培育具有全球竞争力的世界一流企业的号召，制定“2035一流战略”，明确到2035年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。基于“2035一流战略”，国家电投构建了包括《“十四五”及中长期发展规划》和13个专项规划的战略规划支撑体系，并逐步确立了SPI(战略-规划-计划)、JYKJ(计划-预算-考核-激励)、双对标双激励(SDSJ)三大管理体系，支撑2035一流战略落地。

战略落地体系的构建

如何让年度经营预算利润增速与年度计划投资需求增长更好匹配?早在2018年，国家电投就提出了建立一套严格的“计划-预算-考核-激励”闭环管理体系，强化计划的高效推进，预算的刚性执行;完善责任制考核，研究制定企业、部门、个人分层分类、差异化考核激励，最大限度调动全体员工的积极性和创造力。

国家电投紧扣国有资本投资公司的功能定位，完善“战略-规划-计划”体系，实现“战略-规划-计划”与“计划-预算-考核-激励”两大体系有效衔接，确保战略目标有效分解落实为可实践、可落实的行动项，充分释放国有资本的效率、体制机制的活力和干部员工的动力， 2019年下发了《计划、预算、考核、激励一体化(JYKJ)管理办法(试行)》和《战略-规划-计划体系管理办法》，标志着两大体系的初步融合。JYKJ制度体系采取“1+N”模式，“1”为总办法，“N”为子办法，预留制度接口，根据需要对制度体系进行适度调整。制度横向衔接、纵向匹配，即计划、预算、考核、激励四位一体制度横向衔接，成员公司与集团公司各级制度纵向动态匹配。

2019年，JYKJ承接SPI推动战略落地，实现长期目标与短期目标的平衡、整体利益与局部利益的平衡、刚性目标与柔性管理的平衡。实行新的考核规则后，二级单位预算利润由首轮申报的20亿元一跃上升为113亿元，增长近5倍。在企业内外部环境未发生任何变化的情况下，考核导向的优化激发了企业内生动力。2019年企业最终利润实现超 160 亿元的历史最好水平。在JYKJ体系强有力推动下，2020年利润总额又一举超过200亿元，实现了“十三五”圆满收官。2021年，国家电投进一步优化工资总额预算管理方式，建立起“工资总额增长与业绩考核目标先进程度紧密挂钩”机制，主动申报一档“挑战目标”的企业数量比例高达 90%，实现“十四五”良好开篇。

2020年之初，国家电投坚持疫情防控与业务发展两手抓，一季度电力市场需求不足，发电量同比下降，经过认真分析，提出“双对标、双激励”行动计划，在年度考核目标值的基础上，按照“跑赢自己”的原则，参照预算目标、历史最优、行业增长的最优值，确定预算与历史最优的关键指标目标值按照“跑赢同行”原则，缩小与标杆企业差距，确定行业排名提升目标，争创行业标杆。围绕电力(火水风光核)、煤炭、铝业七个产业板块的量、价、本关键要素，确定了具有行业代表性的六类关键指标，建立SDSJ对标激励机制。SPI、JYKJ、SDSJ三大体系实现从宏观、中观、微观的一体贯通，保障国家电投“2035一流战略”阶段性目标圆满实现。

2021年，JYKJ体系聚焦“五新”,计划预算与重点任务安排更加突出科技创新、综合智慧能源、县域大客户、节能环保等方面，推动国家电投转型发展。考核激励实现了“利润挂档、工效挂钩”的革命式变化，二级单位考核责任书首次明确了效益与薪酬的联动机制，薪酬分配公开、透明,引领各单位由年末“分蛋糕”转为年初“挣蛋糕”，充分激活企业内生动力与主观能动性。

2022 年至今，SPI、JYKJ、SDSJ 三大体系持续优化创新，陆续出台、修订了《战略规划计划体系管理规定》《计划、预算、考核、激励一体化(JYKJ)管理评价制度》等制度文件，并对经营分析会的报告模板做了优化。

战略落地体系的优化与完善

国家电投三大管理体系在强化战略落地执行、优化资源协同配置、夯实责任主体、激发组织活力与员工动力等方面发挥重大作用。但随着内外部环境的快速变化，三大管理体系在应用中遇到新的问题：

■ 一是近年来外部经济环境复杂多变，面临“百年未有之大变局”，地缘政治事件屡有发生，国际油气价格、煤炭价格、有色金属价格屡创新高，对电力需求市场造成不确定的影响，对规划预算的准确性和预见性不断提出更高要求，对JYKJ的动态调整机制、应用韧性提出新的挑战。

■ 二是集团业务板块众多、各层级企业在主业行业、商业模式、发展历史和生命周期、管理能力等多方面存在客观上的差异， SPI、JYKJ、SDSJ三大管理体系应用的时间跨度不同，表现出子企业、三四级单位之间的纵向贯穿不足、执行刚性不足，需进一步优化管理层级传导机制，同时，存在活跃度还不足的问题，有的企业积极响应落实，有的企业则疲于应对，没有实现预想中全集团各职能的贯彻应用，内部各职能环节仍需进一步有效链接和联动。

■ 三是三大管理体系中的部分指标牵引和落地见效还不充分，指标的结构性、科学性，数据的真实性、及时性、可获取性等方面仍需进一步改进。

针对遇到的问题，国家电投持续优化完善SPI、JYKJ、SDSJ三大管理体系，强化三大管理体系的顺畅运行和闭环管理，提升三大管理体系应对不确定性的能力，最大程度地发挥三大管理体系的科学管理作用，为确保集团公司战略目标落地见效提供强有力的支撑。

从流程、组织、制度层面强化衔接

在组织方式上，进一步明确分工。将JYKJ 工作领导小组的管理范围进一步扩展，增加SPI 相关内容，强化对战略管理和计划预算管理的综合统筹，并赋予相关责任和权限。在对年度规划实施方案初稿进行修订调整时，战略部牵头组织相关部门共同研究讨论，计财部负责提供、校核边界条件，充分考虑预算因素，增强SPI中计划I 的落地性。计财部牵头负责JYKJ中首个J，在编制年度JYKJ 方案时落实对计划I进行分解、落实，战略部配合，相关部门参与。

在时间安排上，先形成SPI计划I，再分解为JYKJ计划J 的制定。明确年度规划实施方案I 对年度综合计划J 的指导意义，计划I 应基于五年规划或三年滚动规划先形成初步内容。在制度中明确I 的前置研究，年初谋划，每年8月底前完成，并及时微调。

在制度保障上，细化、固化、优化工作程序。在集团层面出台联合工作组规范细则，规定合署办公期间每周组织沟通例会，形成反馈意见等书面文件，促进合署办公的高效有序。或在“一上”“二下”环节将I 和J 统一成一份“计划”报告，进一步衔接SPI、JYKJ 两大体系，平衡好计划的前瞻性和落地性。

引导督促二级单位用好用实三大体系，强调差异化贯穿

JYKJ 在总部、二级单位、三级单位，结合自身实际，强调差异化贯穿。

建立JYKJ 指标动态调整机制，解决总部向二级单位贯穿一致性问题。鼓励和引导二级单位结合实际建立自身的JYKJ 体系，并建立“上传下达”报送机制，充分利用财务队伍，以二级单位财务负责人为核心，建立与二级单位的“上传”联络机制。二级单位财务负责人每月向集团公司反馈《经营信息专报》，报告地方政策变化，以及重大事项、重点项目推进过程中的困难或经验;JYKJ办公室汇总、优选报送信息纳入《月度经营动态》，报送集团公司领导及各部门，实现总部层面传递。每月“向下”通报二级单位经营情况，并对于集团公司月度生产经营例会部署的重点事项、重要安排，及时向相关二级单位传达，督促落实。同时，每月开展经营分析，重点事项层层穿透至二、三级单位，“业财融合”挖掘深层次业务原因。另外，为了进一步增强“活跃性”，组织开展JYKJ 工作评价，对各单位JYKJ 编制、分析以及体系建设的情况进行评价，对表现优异的单位进行“评优”。

因地因企制宜、扩大“一企一策”范围，解决二级单位向三级单位贯穿差异化问题。JYKJ 体系在集团总部、二级单位、三级单位各自应强调的点不一致。在集团总部层面，要强调I 对J 的支撑作用;在二级单位层面，不区分I和J。二级单位向下贯穿JYKJ 体系时，对与成熟企业，以JYKJ为主，对于处于初创期的企业，弱化考核，以JYJ 为主。同时，二级单位强化SDSJ 体系的建设，充分发挥三级单位干事创业的积极性;在三级单位层面，对于传统行业，没有S 和P 的职能，要加强对二级单位分解的J 和Y 的承接。而对于新兴产业或培育的产业，要强化S 和P 的探索。

加强对JYKJ 体系良好实践的业务宣传。围绕产业平台、省域公司、科技创新企业等不同类别二级单位，每年或半年分别选出1-2 个JYKJ 体系建设标杆企业;在《国家电投报》等开设“JYKJ 专栏”宣传推广良好实践，汇编标杆企业优秀案例，定期举办经验分享和互动交流会，组织开展专项培训，促进系统内JYKJ 工作的不断优化提高。

构建更灵敏、更弹性、更包容的新兴产业战略落地体系

制定国家电投新兴产业发展子战略和专项规划。针对环境变化快、竞争对手较多的新兴产业，如氢能、绿能零碳交通等，编制三年滚动规划，在集团战略规划的引导下，通过规划带动计划、计划带动行动，实现对外部环境的应变、内部优化的改变，并按照产业条线分解形成商业计划书，明确新兴产业发展目标、重点举措、资源配置、发展节奏、任务分解等内容。

新兴产业领域的重要二三级单位编制本单位新兴产业滚动规划。明确要求已发展、拟发展新兴产业的二级单位，在集团整体新兴产业规划的指引下，编制本单位新兴产业三年滚动规划，分析外部政策环境、市场规模、客户需求、价格接受水平及变化趋势、当前及未来潜在竞争对手，内部投入产出、技术与工程指标、核心竞争力等内容，明确新兴产业的发展目标、实施路径等。针对三年滚动规划，建议以年度为单位周期，对规划目标、举措实施等情况进行复盘并分析原因，确保规划目标、关键指标落地达成。强化对新兴产业领域相关举措和目标的动态调整，对保障关键指标目标达成的二级指标(包括指标及目标值)进行年度调整，更好地适应产业不同发展阶段的特殊需求、动态响应市场环境变化。

战略落地体系的应用成效

通过构建SPI(战略-规划-计划)、JYKJ(计划-预算-考核-激励)、SDSJ(双对标、双激励)三位一体管理系统，形成三大管理体系工作方案，《计划-预算-考核-激励一体化(JYKJ)管理规定》等“1+N”制度体系汇编，《战略规划计划体系管理规定》，《战略规划计划体系管理办法》，SPI流程图，JYKJ流程图等制度流程体系，《二级单位类别划分表》三大管理体系运行实践及总结优化方案，对国家电投高质量发展发挥了积极的成效。

“十三五”期间，基本实现了再造一个国家电投，资产规模增加了70%，装机规模增长了64%，营业收入提高了50%，利润总额增加了45%，资产负债率下降了9个百分点，连续5年央企考核为A级。2022年财富500强五百强企业排名260位，较上一年度排名提升了33位，是提升最快的国内电力企业。截至2022年底，国家电投管理装机2.32亿千瓦，其中清洁能源装机1.55亿千瓦，占比66.75%。新能源发电量继续保持发电集团第一。光伏发电装机规模、新能源发电装机规模、可再生能源发电装机规模均位居世界第一，风电装机规模世界第二。

形成国家电投特色和品牌效应的经营管理体系

通过对SPI、JYKJ、SDSJ三大管理体系实践中的经验进行总结提炼，并对外部先进公司的战略管理、预算计划、激励考核等管理体系工具做研究分析和参考借鉴，优化管理方法和工具，进一步提升SPI、JYKJ、SDSJ三大管理体系一体贯通的理论高度，提升国家电投三大管理体系的理论的系统性和专业性，从而形成更具国家电投特色的、具有理论高度与品牌效应的经营管理体系。

SPI、JYKJ、SDSJ三位一体管理体系在国家电投实现了组织全覆盖、要素全覆盖和过程全覆盖，充分融入了国家电投经营管理中，引导各级组织和岗位个人聚焦战略，专注执行，通过考核和多种激励工具组合，在精准性和及时性方面下功夫，有效推动了组织业绩和个人绩效的同频共振。在三大体系的共同作用下，国家电投的战略方向更加清晰和明确，新能源占比遥遥领先，率先公布碳达峰时间表，在新能源产业发展上具有一定的影响力和带动力。

管理创新促进企业文化升级

三大体系不仅是国家电投面对行业转型的思想变革和管理创新，更是企业文化的升级和实践。三大体系的运转需要总部各部门、各成员单位和全体员工多方协作、通力配合、互相支持、高度融合，全体员工在工作中朝着共同的战略方向努力，大大的增强了员工的归属感、荣誉感和自豪感，激发了员工勇挑重担、勇往直前的奋斗精神，形成了强大的凝聚力，让员工在经济回报之外，获得更加重要的企业认同感和归属感。三大体系的创新建立和应用，塑造形成了“积极向上、团结奋进”的企业文化。

对大中型集团战略落地体系的构建具有示范意义

以问题为导向，以目标为牵引，从宏观框架体系优化和微观实务操作两个层面研究解决SPI、JYKJ、SDSJ三大管理体系存在的现实问题，提出系统性、针对性的解决方案，为强化三大管理体系的衔接联动、纵向贯通以及活跃度提升等提供现实价值。三大体系经过近三年的运行和优化，在管理机制、企业管理、生产运营、对标提升等方面不断创新并取得显著效益，对大中型集团战略落地体系的构建工作具有示范意义。