核电项目DCS提资链管理实践

践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。

关注工程一线原创，聚焦工程经验反馈，构建知识管理体系，提升工程管理能力，主动优化、持续改善，推进打造中核集团特色现代卓越工程管理标杆模式。

集散控制系统(DCS)作为核电厂的大脑和神经中枢组织，本身设计内容复杂、接口繁多(2000～3000个)，加之其上游工艺设备的设计提供设备资料(提资)接口数量多，供应商时常出现DCS相关接口延误答复的情况，导致接口无法按规定时间固化或者接口固化之后还会重新打开。任何上游设备单个接口提资延误、修改都有可能导致下游DCS提资的若干个系统变更，最终会给设备提资质量及设备工程进度带来直接影响。因此对提资链进行管理不仅可以提高设计提资的质量，而且可以使设计变更的范围得到有效控制，甚至可以减少设计的变更，保证DCS设备工程的整体进度，最终为整个核电站项目的建设提供有力的保障。

主要做法

1.过程管理

建立DCS提资链管理的目的是为了保证DCS设计提资文件资料在进度和质量上符合项目执行的要求，根据其设计的流程采用合理有效的管理手段，通过建立接口文件的渠道，执行链条式管理。为完成DCS提资所需要的前端需求，在需求时间和范围上进行分解，从而建立从上游工艺设备提资到上游工艺系统设计提资再到DCS仪控设计提资的完整提资链，制定提资链各个环节提资时间计划，以此为基础对DCS提资进行计划管理，其中上游工艺设备提资的上一环节还可以从设计院出版的设备采购规格书到上游工艺设备采购技术接口管理。

2.开口项管理

开口项是指由于设计所需要的内部、外部接口尚未建立或者延误关闭(包括上游工艺设备或者设计方案尚未固化)导致下游设计本身所需要的设计输入暂时无法确定而产生未固化的设计内容。

通过定期梳理并更新开口项清单，可以实现该部分设计及采购进度的跟踪，及时发现问题并进行有效管理。良好的开口项管理能够促进设计、采购工作顺利进行，并保证过程可视化跟踪，如在DCS首次提资过程中，设计部门开口项众多，需要编写相应的进度跟踪周报，利用重点章节跟踪开口项的进展情况，发现问题并通过沟通协调的方式明确具体负责人员、工作任务及预计完成时间。

3.变更管理

根据项目的实践经验，任何项目都多少会有变更，变更的原因是多方面的，但是如果变更量超过DCS供应商承受范围，就会对项目的执行进度造成非常大的影响，因此在项目管理过程中一定要坚持非必要不变更的原则，坚持合理的项目范围管理。

根据变化原因变更一般分为三种：第一种是DCS设备上游工艺设备导致的变更(包括DCS设备本身);第二种是设计院本身工艺修改或者设计中的问题导致变更;第三种直接来自建设单位或者监管部门的变更。

在控制变更管理过程中，制定了建设单位变更管理原则。对于建设单位提出的变更，监理单位会同建设、设计单位、制造单位评估是否为必要性修改，对于必要性的修改明确予以实施，并以提资文件的形式体现;对于非必要性的修改，向建设单位提出变更的项目风险(安全、技术、质量、进度、费用)，建设单位如同意，设计单位更改设计文件。对于设计变更的影响及风险，总承包单位必须在项目执行上总体把控。

4.计划管理

DCS提资总体分为三批提资：第一批次(LOT1)、第二批次(LOT2)、第三批次(LOT3)，每个批次提资方式又细分为三阶段固化提资方式，采用首次提资、第一次冻结提资(DF1)、第二次冻结提资(DF2)三个阶段进行，针对提资链的上游设备提资，根据项目进度计划设置首次提资、最终提资两个阶段进行。

以提资链管理中的一个系统RRM(空气处理机组)为例，假设RRM工艺系统接口的DCS首次提资时间为FCD+5，对相关上游关键节点进行倒排。仪控专业设计工作周期为1个月，工艺专业设计工作周期为2个月，工艺设计需要上游两个工艺设备的资料为设计基础，分别是非核级风机自带仪表清单和性能参数以及冷风机组相关风机和仪表性能参数。考虑两个设备的招投标、合同谈判签订以及设备提资等采购环节所需工作周期，倒推出两个工艺设备开展采购的时间不得晚于FCD-3和FCD-4，该时间即RRM提资链最前端的工艺设备规格书出版的需求时间，还可以进一步推算出两份设备技术规格书开始编制的最晚时间。至此，RRM系统接口的DCS首次提资的提资链建立完毕，进而可以明确各环节的其它要素。

5.实施管理

在DCS项目提资链管理过程中，DCS第一次设计冻结(DF1)阶段，随着业主变更的落实，控制方案的确定，设计院本身的总体方案已经确定，具体的电气、仪控等参考信息已经明确为实际核电站的提资资料，设计院的上游工艺设备及供应商已经确定。还有一些新增的采购设备，例如变频器需要接入DCS来控制，这样会导致设计院系统设计修改许多逻辑图纸、模拟图、I/O(输入/输出)点数，进一步造成DCS设备制造中的返工浪费。在一般项目合同中会约定首次提资到DF1的变化量不超过15%，DF1到DF2直接的变化量不超过5%，每个提资阶段中需要增加澄清会的澄清流程，每次提资阶段+澄清会内容作为DCS供应商的设计基线。

领导层对DCS项目提资链管理的顺利推进给予了大力支持，在公司范围内建立了DCS提资工作专项组，专项组由DCS工作团队、项目管理部门、设计部门(包括设计分包公司)组成。

公司设计部门具体处室和采购部门的采购处室设定专门的接口人，第一时间沟通与DCS相关问题，在公司的信息化网站上重点标注上游工艺设备涉及DCS的接口，对于这种重点接口制定特殊通道，要求设计部门及供应商对于接口问题7个工作日内完成答复，负责具体采购包的项目负责人把涉及DCS接口的工作作为重点突破对象。

在DCS提资关键时期实行周报、月报制度，每周、每月最后一个工作日，由工作的执行层编制和提交DCS工作周报、月报，并以邮件的方式发送相关工作人员，对于报告中的重点问题，涉及到上游工艺设备采购的问题，报告到项目处管理例会上协调解决;对于涉及到设计院需要解决的问题，整理议题报告提交到设计采购协调会或者专项任务工作会上协调解决。

在DCS提资链的各个阶段，通过风险TOP10管理，对风险进行分析、预警、跟踪和反馈，找出问题的关键环节，必要时可以上报领导专项协调会，请求公司领导层决策。在DCS提资链管理中，TOP10以周为单位进行滚动更新，TOP1以天为单位进行滚动更新，TOP20以双周为单位进行滚动更新。

根据总体进度计划制定DCS提资计划，按照工作计划实施，根据进度计划制定相应的管理措施，措施切实可行，经济有效。每周检查提资进展情况，如果进度出现偏差，快速制定赶工计划，采取进度压缩措施，措施落到实处，必要时通过公司更高的管理层推动解决。

效果及优势

通过对DCS提资链的有效管理，在某核电项目上达到了良好的预期效果。首先减少了由于上游提资发生的变更，减少DCS设备返工的费用损失100万元左右;其次缩短了上游提资接口的变更信息到DCS供应商的传输路径，缩短约40天左右，有力地保证了DCS设备项目的进度。

实施提资链管理并不能解决所有问题，提资链管理的优势就是使很多隐藏的问题和风险提前暴露，使相关工作人员有充足的时间准备解决方案，防止错过处理接口延误的最佳时机，从而保障整个DCS项目工程的进度和质量。此外，在实践及优化的基础上，建立了提资链管理程序和细则，为后续项目中规范DCS提资链的管理奠定制度基础。

DCS提资链管理过程中可能会遇到很多问题和风险，例如主泵、主给水泵大部分的供应商属于国外供应商，存在工作习惯、法律法规差异及疫情因素影响，可能会对提资链的管理带来新的挑战。总之高效的提资链管理，可以为核电项目的顺利建设提供强有力的保障。