连续无非计划自动停堆超过25堆年，创国内四台及以上机组核电基地最长纪录;岭澳核电1号机组连续安全运行天数不断刷新同类型机组世界纪录;2021年80.6%WANO指标进入世界前1/10，83.3%指标进入前1/4;中国广核集团首台套应用落地10项，中广核内排名第一……
这是大亚湾核电运营管理有限责任公司交出的一份“创一流”成绩单。近年来，大亚湾核电紧紧围绕国务院国资委“三个领军、三个领先、三个典范”核心内涵，贯彻落实中广核“创世界一流”战略部署，深入开展对标世界一流管理提升行动，于2021年入选国资委管理标杆创建行动标杆企业。
从“小分队”到“大兵团”,党建引领激活发展动能
2021年，参与中广核首台全速汽轮机调速系统改造的德国专家Haase回国之际说：“这个项目就像我的一个Baby，是中国人组成的优秀团队让他顺利落地，让我感受到了中国人的敬业、速度和力量。”
其实，这群人中的大部分人还有一个身份——中共党员。这份速度和力量的背后，是一个个党建促生产、党员攻坚克难的鲜活故事。
▲“一区两队一岗”授旗仪式
近年来，大亚湾核电党委深挖党建与中心工作融合的切入点，以工作负责人为中心，与重要战略合作伙伴共建，以大修为试点，开展“一区两队一岗”(党员责任区、党员攻坚队、党员服务队、党员先锋岗)争先创优实践，引导带领基层党组织、广大党员，做好现场基础性工作、啃下攻坚性项目、服务好各部门员工，实现党建与生产经营两手抓、两促进。在L118大修(岭澳核电1号机组第18次大修)中，成立公司级责任区17个、攻坚队53个、服务队23个，设立党员先锋岗72个，党员带领群众冲锋在前、公司与合作伙伴携手并肩，奏响了一场团队协奏曲。
▲党员攻坚队活跃在大修一线
在岭澳核电1号机组冷源系统主要管道BONNA管焊接修复工作中，相关专业联合合作伙伴成立党员联合攻坚队，千方百计排查隐患，更换问题管道及法兰，顺利完成管道修复，保障了机组冷源安全。
目前，大亚湾核电正持续深化“一区两队一岗”实践，从大修拓展到日常生产、从生产一线拓展到职能领域，推动从“突击战”向“持久战”、“小分队”到“大兵团”的转变。
从“要我安全”到“我要安全”,千方百计消除隐患
近年来，大亚湾核电在安全管理方面持续发力，根据“安全是文化、安全是责任、安全是管理、安全是技术”的核心思想，构建安全管理提升“1+1+5”推进模型，系统化布局提升举措。
大亚湾核电以安全文化意识提升为引领，以安全责任落实为抓手和正向助推器，构建安全能力“铁三角”(管理者、监督者、落实者);以双重预防机制为核心，以系统思维提升本质安全，并通过科技创新助力安全精益化管理。一系列举措在提升安全管理水平的同时，也推动了从“要我安全”到“我要安全”的转变。
▲反应堆厂房20米丁字梁新增护栏，减少一级高风险作业6项
在电站现场，处处可以看到本质安全提升的影子。汽机厂房冷凝水泵吊运工作是每轮大修例常项目，需配合拆装汽机厂房16米周围护栏。为降低作业风险，大亚湾核电土建专业将局部护栏改造成可随吊随开的护栏门，今后无需再进行耗时2小时的临边护栏拆装，大大降低作业风险。
从工艺改进到新工具引入，从厂房环境提升到固定安全设施改造，2021年至今，已完成133项本质安全改进。
从“总承包”到“一体化”,凝心聚力打造卓越大修
大修驿站供应元气/防暑套餐，工具库/备件库“送货上门”，核酸检测点搬进大修现场，灵活动态调配停车场资源……在大亚湾核电大修现场，暖心举措频现，让现场工作人员感受到实实在在的温度。
▲大修驿站让大修人歇歇脚、喝喝茶
这是大亚湾核电推行一体化大修、坚持“以工作负责人为中心”带来的变化之一。为进一步强化电厂大修管理主体责任，自去年以来，大亚湾核电推行“以电厂为主的一体化大修”管理模式，秉承“一个目标、一个指挥部、一条指挥线、一个责任人、一个节奏”的大团队合作方式，致力打造优质大修、和谐大修。
大亚湾核电机械部副经理游冰对此体会很深：“一体化大修的实施，让电厂各专业都主动向前一步，主动承担重大检修项目，积极承接停堆安全关注问题，齐心打造高质量大修。”近几场大修中，游冰作为管护领域的大修专职副经理，带领团队一举拿下冷源系统主管道修复等高难度工作。
▲大亚湾核电党委书记、董事长蒋兴华为大修作业班组签发“给力卡”
大亚湾核电将“以电厂为主的一体化大修”模式贯彻到各个环节——成立以电厂为主的大修指挥组织，公司副总/副总工主持每日停堆安全早会，电厂各部门分管大修副经理担任各自领域大修责任经理，电厂技术高岗全程介入技术问题分析与决策。一系列举措，从各个层面压实了电厂主体责任。
2021年至今，大亚湾核电圆满完成6轮次大修。其中，L310大修(岭澳核电3号机组第10次大修)高质量完成中广核CPR1000机组首个十年大修;L409大修(岭澳核电4号机组第9次大修)实现中广核“卓越2025”十年大修工期目标。
从“要我做”到“我要做”,卓越绩效牵引业务提升
作为中广核率先推行卓越绩效的公司，近年来，大亚湾核电将卓越绩效模式渗透到现场作业“微”单元，编写了核电领域《部门级卓越绩效评价指南》，推进各部门对标提升。同时，对东北、清河、拓奇等6家合作伙伴进行卓越绩效管理评估和帮扶。
“卓越绩效体系要延伸到每个领域、每个流程、每个‘微细胞’，共同促进公司整体成熟度提升。”大亚湾核电党委书记、董事长蒋兴华多次强调道。
如何充分调动各个“微细胞”，打造共同的内驱力?大亚湾核电制定了卓越绩效牵引业务提升方案，营造想干事、能干事、干成事的氛围，牵引员工主动作为。卓越绩效牵引业务提升行动通过激励机制，鼓励各部门在更高层次开展创标提升，通过LTCI(水平-趋势-对比-整合)框架确定达标、良好、优秀、卓越标准。对标层级越高，达成度越高，激励越大。
“公司通过卓越绩效牵引来调动各部门主动担当作为，这对我们来说，既是压力，也是各显身手的机会。”大亚湾核电运行二部经理俞海兵对此表示。
未来，面对新的挑战，蒋兴华已发出动员令：“如果把打造世界核电运营标杆比喻成攀登珠峰，我们已抵达珠峰大本营，眼看冲顶在望，但真要登顶难度还是相当大。我们必须标准更高，付出努力更大，就像我们的安全文化，要不断爬坡，永远在路上!”
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