《浅议核电首堆风险管理》

相比成熟堆型，核电首堆项目的质量、进度和成本控制风险相对更高。除了日常操作风险外，对于跨部门、跨专业、跨流程的复杂风险，特别是那些可能影响项目总体目标的重大风险，因为管理责任不清晰、接口复杂、资源需求大等原因，容易导致一线部门重编制、轻实施。另外由于内外部环境的变化，如何在实际业务中与时俱进，适时调整风险管控目标，并为决策层及时提供有用的风险信息，是风险管理需要解决的主要问题。

为此，中广核集团下属的台山 EPR 项目汲取中法方股东的有益经验，针对台山 EPR 项目的复杂性，在风险管理方面进行了新的尝试，取得了较好的效果。

1 建立自上而下的全面风险管理体系框架

第一，台山公司董事会按照公司法的要求，严格履行合营合同和公司章程所赋予的权力，负责对公司和项目建设的重大事项及其风险评估进行决策，主要包括确定公司风险管理的总体目标;批准风险管理总体策略和重大风险的解决方案;批准重大事项的风险评估及其决策;定期审批公司全面风险管理报告;根据公司风险评估结果授权总经理部对公司经营管理的日常事务进行审批。

第二，总经理作为公司全面风险管理的推动者，负责批准公司全面风险管理政策、相应的组织架构及其职责安排;审议各专业委员会提交的重大事项的风险评估及其决策;定期向董事会提交公司风险管理报告，就重大事项及其风险评估的有关问题回应董事会的相关疑问。在公司层面建立全面风险管理工作小组，具体成员由工程、电厂和全面风险管理主管部门授权的协调人组成，负责推动工程线、生产线和其他职能部门全面落实风险管理的相关要求。

第三，财务部作为公司全面风险管理的牵头部门，负责组织建立和完善公司全面风险管理的体系框架和基本流程;协调各部门按照制定的框架和流程开展风险管理工作;制订公司风险管理年度重点工作计划，并牵头组织实施;制定公司风险管理评价办法，组织开展公司风险管理年度评审。

第四，业务部门根据公司全面风险管理体系框架和基本流程，结合本部门的业务范围建立相应的风险管理体系和风险管控流程，通过建立专项任务小分队，指定专人负责，采取会议方式组织专题小组定期评估和反馈风险管控效果。

2 扎实推进风险评估工作

自下而上推动风险评估工作，准确把握项目的总体风险，保持对各专业主要风险的动态跟踪和及时响应，是台山公司做实风险管理工作的主要着力点，风险评估流程见图 1。

图 1风险评估流程

2.1分散与集中并用的管理方法

第一，牵头部门梳理初始信息和建立管理框架，包括公司战略、主要目标和重要举措，例如工程进展、当前面临的主要问题和困难等信息，结合风险评估要求编写年度 / 半年度风险评估启动会材料，对各部门风险经理、协调员进行风险评估流程的宣贯，包括评估表格、调查问卷的使用方法，推动他们在各部门开展风险评估和梳理问题清单。

第二，各部门风险经理编写年度 / 半年度风险评估报告，回顾主要业务风险管理行动计划的执行情况，评估主要风险控制措施的效果和风险的变化趋势，提出后续行动计划。风险经理由相关部门的队、办经理担任，该风险报告主要是从业务归口的角度对相关风险进行归纳总结，是第一层次风险集中管控的体现。

第三，牵头部门以电话、访谈等方式对相关问题进行澄清和确认，深刻理解具体问题和上下游之间的联系，并从众多问题中提炼出共性的难点问题，为最有效地解决共性或焦点问题提供管理思路，为定期召开风险评审会做好材料准备。

第四，主管风险管理的副总定期召开风险评审会，邀请重要风险监管部门的领导或授权代表全程参加，听取各风险经理报告所负责风险的管控情况，对相关问题进行澄清，结合收集到的其他风险苗头，确定风险监控指标和制订行动计划，完善跨部门或交叉风险的管控措施，编写公司半年度风险管理报告。

最后是总经理部审议风险管理报告，评估公司主要风险及其变化趋势，确定公司层面的十大风险、管控目标、应对策略和相关措施。在此基础上，牵头部门完成风险分布图谱的编制和进一步修改和完善风险管理报告，并报请董事会审批。董事会的审批意见结合现场的实际情况又将为下一轮风险管理循环提供新的输入。

2.2定期评估与动态监控相结合

在半年度风险评估时，评估小组综合分析、评价影响项目总体目标的重要风险事项，按照“风险评估标准”(见表 1)对发生风险事件的可能性、影响和紧迫性打分，根据评分高低排序，再经过适当的归纳、整合，确定工程建设十大风险，绘制公司风险图谱(见图 2)，同时制定风险监控指标和阈值，明确相应的管控策略。

表 1 风险评估标准

除了一年两次的全范围风险评估外，牵头部门还通过日常风险监控机制，保持和维护信息沟通渠道的畅通，如建立正式的报告渠道和其他非正式的管道，针对性地查阅各类事件报告、统计指标，选择性地参加专项小组的讨论会，了解重要项目的进展，动态监控主要风险的变化，及时了解和评估与管理预期的偏差。同时各业务部门结合当月节点目标，从具体的工作任务、业务流程和责任划分等方面收集重要风险事项和危险苗头，运用监控指标对突破阈值的风险进行预警。

台山核电自 FCD 以来，从设计供货开始，再到建安施工、调试和生产准备的各个环节，始终坚持安全第一、质量第一和成本领先的原则，运用半量化的评价方法对有关风险实行了动态跟踪和定期评估。综合运用红黄灯风险预警和对重要目标影响的评价，按月编制风险监控报告，每半年向董事会提交一次全面风险管理报告，为重大决策提供有力支持。

图 2 风险图谱

3 设法从源头上化解和防范首堆工程风险

第一，建设 EPR 首堆项目，最大的挑战是上游设计与下游施工的反复迭代。从初步设计到详细设计再到设计固化，本应是个顺序过程，但在工程实现的过程中需要根据现场的实际情况和最新研究等对之前的设计方案来回做出修改，进而影响设备的选型、制造及现场的安装和调试，造成现场大量返工，严重影响工程进度计划的顺利执行。这是造成国外参考电站和台山项目返工和大幅延期的主要原因。为此，台山公司不等不靠、主动作为、勇于担当，组织了中广核集团在核电设计、建设和运营全产业链条的以及法国电力在台山的有关专家，独立开展 EPR 核岛设计审查。没有捷径，依靠人海战术，一项一项地审查，逐项落实，通过国内 200多人耗时 5 个多月，终于完成了核岛全部系统的技术和功能参数指标的确定。与此同时，推动核岛设计和供货商阿海珐在欧洲组织 40 个专项小组对核岛设计进行了全面梳理。之后中法双方按照专业分成 10 个小组开展了设计固化审查，对 529个议题进行了讨论，确定了 123 个设计修改项，最终完成核岛设计的固化，并尽量减少了对下游的影响。为了让中法联合设计团队能更快地响应现场的需求，帮助设计人员了解现场实际情况，台山公司将联合设计团队的办公地点先后从法国巴黎迁移至深圳和台山现场。设计团队进驻现场后，持续推动了系统设计的固化，有效地控制和实施了复杂的设计变更，从而将原本设计引领现场的运作模式转变为现场驱动设计的工作逻辑，从下游调试反推上游设计和供货，加速推进核岛辅助系统安装和移交。生产队伍的职责范围也向上游延伸，深度参与了工程建设，协同工程线建立、运作和完善自主技术决策机制，成功应对和化解首堆工程所特有的设计反复迭代给下游设备制造、安装和调试的叠加和放大效应，接纳和消化大量不可避免的返工所带来的焦虑和痛苦。通过艰苦谈判和友好协商，想方设法牵住上游供应商的牛鼻子，激励全体参建单位和下游承包商按照“团队、使命、承诺、共赢”的理念，一起将台山 1 号机组成功打造为 EPR 全球首堆工程。

第二，就是队伍士气和能力不足的风险。福岛核事故前，业内对新机组建设普

遍抱有乐观情绪。当台山项目真正开启首堆建设的征程后，工期延误情况大大超出预期。为了防止建设队伍在长期处于困难和逆境时，士气低落、按部就班、陷入墨守成规和不思进取的危险状态，台山公司打破常规，开展青年后备干部的选拔和培养;班子成员深入基层一线，激励跨部门大团队协作和组织跨层级的专项攻坚;引入技术自主化评比机制，激发技术部门自主解决问题的自觉意识;公司还创新了 “分享式、体验式、启发式”的学习活动，带动基层员工积极收集日常创造性解决问题的具体案例，将局部解决问题的过程提炼出更具普遍应用价值的操作性概念和 管理工具，以点带面地促进创新思维的激烈碰撞，大大提升了创造性解决问题的能 力。台山项目的圆满建成，表明其建设团队已成功地从建设首堆的学徒蜕变成一 支具有首堆气质和灵魂的队伍，既具有强烈的使命感、大局观、内驱力和感召力，又 兼具智慧和勇气，敢打敢拼，敢于走前人没有走过的路。

4 启示

核电工程的首堆项目相比其他成熟堆型，因引入大量的新技术、新工艺、新系统和新设备而具有更大的不确定性。项目业主单位作为所有风险的最终承担者， 从项目一开始就需要在各个层面持续利用风险管理的一般方法，坚持自上而下和自下而上相结合的方式，推动有关各方就项目潜在的风险问题不断澄清、反复沟通，在广泛凝聚共识的基础上形成有效的风险应对措施，对重大风险进行持续跟踪和动态管理。在重大风险控制方面，需要充分利用高层协调和同行反馈;因势利导地贴近工程现场，紧跟形势变化，从下游反推上游;发动和依靠基层力量，努力提升自主决策能力，以竞争促进合作，要始终站在发展和完善国内相关产业链条的高度，推动全行业顺利完成先进技术的引进、消化和吸收，进一步提升国内核电的自主设计、制造和建设的能力。(本文刊载结束)