如何利用精益管理，让核电“瘦身”？

其一，政界和公众均支持可再生能源，核电站的生存空间被挤压，面临被淘汰的境地。虽然核能对降低碳排放有积极意义，但是在碳价格较低时，与火电相比，核能在成本方面处于劣势(见图1)。同时，核能还必须同可再生能源竞争，后者通过补贴大大降低了其能源价格。其二，国家对安全要求越来越高，导致核电站很难在使用寿命到期后再延期。

因此，尽管中国和其他一些国家积极新建核电项目，但未来几年，全球能源部门的核电总量仍在减少。核能行业通过多种举措来应对，如开发新的生产力优化解决方案，包括布鲁斯电力公司的资产绩效管理(APM)系统。然而，这些措施还不足以彻底挖掘降低成本的潜力。核电行业需要学习在其他高可靠性行业的措施，如航空、医疗和半导体行业。

核电运营的效率潜力

随着核电站的老化，面对苛刻的安全要求，延长核电站的使用寿命成本高昂，对业主已经不具备吸引力。精益管理可以显著改善核电运营效率，并将成本降低15%以上。

2015-2017年，核电站的平均能源可用系数(EAF)为82.2%，这其中还包括一些低于70%的机组。Arthur D·Little研究了一些效率优异的核电站，结果表明，核电的整体效率仍有很大的提升空间。美国的德累斯顿3号和芬兰的洛维萨1号在2017年的EAF分别为100%和92.7%，德国的伊萨尔2号则在95%以上。效率不高的主要原因是设备故障、检修和加油导致的停机，内部原因占停机时长的80%以上。停机涉及多项操作和多个部门，任务管理的复杂程度很高，在一定程度上导致效率降低。除技术故障外，内部问题导致的停机往往源于核电站的管理方式和绩效文化，而并非安全。这与其他行业有相似之处，所以在这个方面挖掘节约成本措施与保证安全并不冲突。

安全驱动型行业的精益管理

精益管理是一种领导和组织概念，旨在系统地避免浪费、失败和非必要支出。最初从汽车制造业发展起来，并逐渐成长为适用于各类行业的操作和管理的一般性流程。精益管理注重创造价值，建立“零失败”的理念，同时通过调整流程来避免冗余。近年来，精益管理在安全驱动的行业中得到了广泛应用，大幅减少了停机时间，使工厂的绩效达到行业领先水平(超过90%)，同时还实现了显著的成本节约(经常超过15%)，缩短了交货时间，并提高了流程的合规性。

“核电精益管理”侧重于核电运营中的绩效改进，尊重必要的安全原则和安全文化要求，将绩效改进与长期领导力和能力建设相结合，以面对竞争激烈的能源市场。与传统的以方法为基础的精益理念相比，“核电精益管理”致力于建立可持续的精益治理。

E2E(端到端)流程管理

核电站通过不断改进操作流程，加强专业化故障预防程序来提高其效率，最大限度地降低闲置发电能力，并形成了高效、可靠的检修计划。通过采用整体方法进行设计，整合从计划、调度到执行的全部流程。流程优化的重点应该是减少非必须停机。通过端到端流程的协调，可以挖掘出提高效率的潜力。以此跨越职能和部门的限制，形成管理监督和端到端关键绩效指标(KPI)。角色定义和流程管理的改进是根本所在。

Arthur D·Little论述了精益管理在核电站的应用。在一个德国核电运营商的绩效改进项目中，他根据精益原则对电站组织机构进行了重组，将“机械维护”等部门，转变为端到端的新结构。重组遵循了端到端流程的逻辑，如“技术”(工程和维护)、“技术服务”(包括辐射防护)和“商业服务”。通过重新设计核电站业务流程，挖掘了3400万欧元降本潜力，占可解决总成本的17%(见图2)。

解决问题

减少核电站设备故障和停工时间需要不断地解决问题。由于停机的不利影响和停机原因在时间和部门上往往是分离的，因此解决问题的必须各部门通力合作。在分析停机原因的基础上发现优化机会，减少总停工时间。

通过一系列管理工具可以确定停机时间延长的根本原因，找出工作计划制定等方面的问题，制定KPI并监控结果。对核电厂的管理流程进行迭代改进，与精益管理方法非常吻合。

一个可行的精益管理组织是建立在以下基础上的：

领导力，明确期望值，引入有效的管理和授权文化。

在执行过程中设定具体目标，量身定做的KPI进行监控。

持续改进管理平台，小步快跑，建立一种永续改进的文化，用合适的人解决问题。

改善核电运行有不同的选择，根据效率和规模选择合适的平台。在日常工作小步快跑进行微调，同时遵循可持续的持续改进方法。同时，将较大的问题需要委托给专门的团队来处理。日常的持续改进不仅能让全厂员工参与其中，还能确保改革的可持续性。例如，在日常车间管理中解决的非常小的改进任务，在跨职能、端到端流程中设计流程优化。(见图3)。

需要强调以下几个方面。

日常绩效管理必须建立在具有前瞻性、指导性KPI基础上，对话必须成为日常偏差管理的主要平台，定期召开端到端研讨会，作为跨部门绩效改进的主要平台。