2019年10月，此前担任中核国电漳州能源有限公司总经理的王永福，被调任为中核集团核电“走出去”专业化平台——中国中原对外工程有限公司董事长、党委书记。对于王永福而言，恰恰是早年在江苏核电有限公司工作时由一段经历萌生的“初心”，终于在自己热爱的核事业中找到了落地生根的理想“土壤”。
今年11月5日，中原运维海外工程有限公司在上海正式揭牌成立，海外运维业务实现实体化运营。
“中原运维是中核集团整合内部运维优势资源、打造集团公司海外运维国际品牌的重要成果，标志着中核集团国际化发展和运维业务站在了新起点，开启了新征程。”揭牌仪式当天，中国中原昭示了中原运维成立的重要意义。
上任仅一个月，就力促打造中核集团统一的海外运维服务平台;仅半年时间，中原运维即由蓝图迅速落地成型;让王永福立下“初心”的究竟是怎样的一段经历?中原运维在中核集团整个海外业务中又被期待承担起怎样的角色?带着上述问题，一个冬日的午后，《中国核工业报》记者专访了王永福。
服务
从“被动”到“主动”
Q如何理解中原运维的成立标志着中核集团的海外运维业务站在了新起点、开启了新征程?
王永福(以下简称“王”)：其实，中核集团核电“走出去”的步伐迈出得是非常早的。到明年，我们的核电出口整整走过了30年的历程。但在这30年间，中国中原一直以工程EPC为主营业务，核电厂若有运维方面的需求，我们根据甲方需求组织国内设计、制造、维修单位报价，以代理的方式签署合同，也就是甲方有了需求，我们才会响应，是被动的一种服务模式。
中原运维成立后，首要做的就是转变以往的这种经营理念，强化我们对输出的核设施“全寿期”服务，在机组投产后的运行阶段，我们要主动跟踪机组运行状态、提出对机组安全运行有利的建议，做到像对自己管理运行的核电站那样的关心，想客户之所想、急客户之所急，由此我们也提出了新的服务理念，即“视如己出”。
基于服务理念的转变，配套的商业模式也会发生改变。过去，中国中原在核电运维服务中，是一个“代理商”的角色。今后，中原运维则要打造“总承包商’的角色，即我们直接对业主负责，与他们签订合同。由此我们会派出常驻海外的运维技术团队，长期跟踪我们出口核电机组的运行状态，提前谋划其运维服务，在国内组织制造商、生产商，为他们提供价格合理、质量可靠的产品和服务。
Q为什么是这样的一种服务理念和服务模式?
王：过去的这种代理制不利于中核集团整体形象的塑造。而中原运维是由中国中原、中国核电、中核环保、中核检修共同出资成立，四家公司以股权为纽带，形成利益共同体，把各自的技术优势集成到中原运维这个平台上。中原运维不仅仅是代表中国中原的利益，而是代表了四方的共同利益，或者说是“全集团一盘棋”的利益最大化。由此中原运维的战略意义不言而喻，希望中核集团也能够加大对这个新兴公司的扶持力度。
业务
从“碎片化”到“系统化”
Q那么，从业务范围的角度看，中原运维与中国中原以往提供的运维服务相比又有哪些变化呢?
王：中原运维在做强做实核电大修、技术改造以及备品供应这三大传统业务之外，为海外核能客户提供的服务还将扩充至运行支持、专项维修、专业培训、技术支持、退役治理、放射性废物处置等六大业务，一共是九大业务板块，也就是承揽了核电站从建成投运到退役这一阶段所有的运维服务。
为什么要增加这么多业务板块呢?据统计，未来30年，将有近300台核电机组退役，这意味着世界核电退役市场将迎来快速增长期，近期我们正在推进与巴基斯坦K-1核电厂退役前技术准备的合作，并不断积累经验，要尽快进入这块国际市场。中国中原要做的不只是卖出核电厂，我们还要对卖出去的核电厂从“生”到“死”负责技术支持与服务。
中原运维与负责前端核能市场开发与投融资的中原国际投资有限公司(原协和港有限公司)，以及负责工程总承包的中国中原主体，共同形成了为全球核能客户提供全寿期“一站式”解决方案的三大实体平台。
Q中原运维成为三大载体之一的愿景很美好，但作为一个刚成立的公司，如何保证能够做好整个后端的运维服务，是否有自己独特的优势?
王：第一，中原运维的组建得到了集团公司党组以及中国核电、中核环保、中核检修三家股东的大力支持，我们有信心完成集团党组交给我们的这个重任，中原运维既集成了中核集团全产业链的技术优势，又可以调动四家股东的商业积极性。中核集团经过40余年的自主研发和国际合作，已拥有M310、VVER、AP1000、CANDU、“华龙一号”等多个堆型的运维和专业检修能力，具有海外核电运维服务的技术优势。
第二，电厂运行是一个系统工程，运行业绩指标低的问题，可能是由于运行的操作引起，也可能是管理方面的因素，或者是设备本身的状态和缺陷导致的。我们在中国中原、中国核电、中核环保、中核检修的基础上，搭了中原运维这个平台，就是要把以往巴基斯坦“碎片化”委托服务的模式，以一个电厂生产管理的系统工程的理念，来系统评估和诊断核电厂的状态，为之提供一揽子的运行业绩提升解决方案，提高对业主运维服务需求的响应速度，降低业主的运维成本,做到了真正替客户考虑。
市场
从“运维小市场”到“核能大市场”
Q据闻您刚上任，中国中原就开始力促对外运维平台的成立。短短半年时间，凝聚多方力量、具有相当规模的“拳头”公司就落地了。为何中国中原有这么强烈的紧迫感去打造运维领域的能力?
王：去年我刚一上任，就带队去巴基斯坦调研我们承建的恰希玛C-1~C-4的运行情况，这4台30万千瓦机组在WANO排名在300名左右，全世界一共就400多台机组，这在国际上留下了不好的印象，不利于我们核电“走出去”。
我早年在江苏核电工作，田湾核电一期引进的是俄罗斯VVER技术。田湾核电一期两台机组的运行指标多次在WANO排名第一，正是这种高水平的运行业绩，助力俄罗斯国家原子能公司(Rosatom)在国际上斩获了很多的新订单，目前他们共有36台同类型机组的国际订单。
一反、一正这两个例子，促使我们作为技术输出方从行业健康发展角度、从提升中核集团形象的角度，有必要集成做一个面向国际客户的综合性的运维服务平台，帮助客户提升核电机组运行水平。我们在市场开拓方面，已经在全球60个国家和地区布局，目前重点跟踪的国家有5个，未来我们核电“走出去”的前景非常广阔，正所谓“不看广告看疗效”，要想使我们的“华龙一号”技术在更多的国家落地，就一定要提升我们已经卖出去的产品质量和运行水平。
还有一点考虑是，中国中原从1983年成立，成功出口了4台30万千瓦机组和两台百万千瓦机组，我们希望借助中原运维这个平台，把其中工程建设阶段积淀的经验传承下去，与股东各方深度融合，发挥集团公司在上海的核电运行研究院、WANO上海中心等核电技术支持资源的集聚效应，促进中核集团核电产业“国内、国际双循环”，提升我们在核电“走出去”项目建安、运维一体化的技术能力。
Q中原运维成立的时间点，正好是即将迈入“十四五”时期，未来五年，中原运维在国际市场上的开拓目标是怎样的?您预计将面临哪些困难和挑战?如何应对?
王：我常说“运维是良心工程”。正如我刚才提到的，我们更多考虑的不是以运维来盈利，因为运维本身的盈利规模与建造一座核电站相比，根本不是一个数量级，我们的目的是要通过良好的运维服务理念和模式，赢得客户的信赖，从而树立中核集团“CNNC”这个品牌在国际核能市场上的技术优势和品牌优势，助力中核集团国际核能市场的开发。
所以，运维市场的开发一定是与集团公司核电“走出去”的战略目标和中国中原全寿期“一站式”服务的目标相吻合的。首先，“十四五”期间我们一定要把巴基斯坦的6台机组服务好(恰希玛C-1~C-4已运行，卡拉奇K-2、K-3分别计划2021年、2022年商运)，预计有15~20亿元的运维服务收入。其次，除巴基斯坦外，集团还在布局阿根廷、阿联酋、巴西、保加利亚、沙特等目标国，我们要用运维技术服务为切入点，以小带大，向目标国展示中核集团的核电站管理能力和技术水平，以运维助推新项目出口。
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