中广核推进四项改革试点建世界一流核电企业

“2018年，中国广核集团先后被国务院国资委确定为落实董事会职权试点单位、国有资本投资公司试点单位和创建世界一流示范企业，3家成员公司入选国企改革‘双百行动’，是唯一一家同时获得四项改革试点的中央企业。”在近日举行的中国广核集团2019年度新闻发布会上，中国广核集团新闻发言人黄晓飞表示，以上成绩为中广核在更高起点上谋划和推进内部改革提供了重要契机，创造了有利条件。

“小总部、大产业”特征更加明显

中广核起步于我国大陆首座百万千瓦级大型商业核电站——大亚湾核电站。该项目是改革开放初期我国最大的中外合资项目，也是改革开放的标志性工程。40年来，中广核始终关注管理改革，接连开展了一系列探索。

据中国广核集团深改组成员、研究中心主任李勇介绍，在初创阶段，作为当时国内最大的中外合资企业，中广核在高起点引进国外先进核能发电技术的同时，充分借鉴合作伙伴的先进管理经验，在国内企业中率先引入现代企业制度和公司治理结构，充分发挥董事会的决策作用、经理层的经营管理作用，公司党委只负责“把方向、管大局、保落实”。“独立审计、逐级授权，管理制度化、流程化等在当时都是比较有特色的，这些做法大幅提升了组织运作效率，有力支撑了高质量建成大亚湾核电站的目标。”李勇说。

在核电规模化发展阶段，中广核适时推出了专业化、标准化、集约化“三化”战略。其中，专业化通过细化内部分工加速核心能力培养，提升效率;标准化通过将成熟核电基地即大亚湾核电基地的能力与经验复制输出到新基地，实现各基地安全运营业绩快速一致，提升安全管理总体水平;集约化着眼于避免资源重复配置，提升效益。三者相辅相成，统一于核电厂安全、高效、经济运行的总目标之下。在“三化”战略指引下，中广核相继成立了核电工程公司、设计公司、研究院、运营公司等专业化平台，在国内首创了核电建设AE模式，创造了同时建设16台核电机组的国内最高纪录，其中阳江4号机组创造了全球同类型机组最短建造工期纪录。

在业务相关多元化发展阶段，中广核积极推动“1+4”综合改革。该项改革主要针对过去10年集团“以核为主、相关多元”的发展态势，着力构建三层架构、三类发展、两级管控的“三三二”运作体系。其中，三层架构是指集团总部、产业板块和业务单元3层组织;三类发展是指按照业务发展阶段和成熟度，将集团业务分成新项目、新业务、产业板块三大类，在资源匹配、治理授权、考核激励等各个方面实行差异化、精细化管理;两级管控是指总部对产业板块实行战略管控和财务管控，产业板块对业务单元实行运营管控。

李勇表示，目前中广核已打造形成包括核电、核燃料、新能源、金融四大产业板块与核技术应用等新业务的“4+X”产业布局，“小总部、大产业”特征更加明显。

打通改革“最后一公里”

中国广核集团深改办主任、战略计划部总经理方春法告诉记者，作为唯一一家同时获得四项改革试点的中央企业，未来中广核将以落实四项改革试点为突破口，进一步解放思想、主动作为、大胆突破，努力开创集团全面深化改革工作新局面。

就如何加快创建世界一流示范企业，方春法表示，“这是一项长期工作，也是中广核一直以来追求的战略目标”。中广核将按照国资委“三个领军”“三个领先”“三个典范”的标准要求，努力推动集团发展成为在国际资源配置中占主导地位、引领全球核电行业技术发展、在全球核电产业发展中具有话语权和影响力的领军企业;成为各项经营指标领先的企业;成为践行绿色发展理念、履行社会责任、拥有行业内全球知名品牌的企业。具体到今年，中广核将对照以上标准，在国务院国资委指导下，瞄准一流的发电业绩、一流的WANO(世界核电运营者协会)指标、一流的电站管理能力和一流的科技研发实力，结合实际制定实施方案，力争用3年至5年时间率先在核电领域成为创新能力强、质量效益优、规模体量大的世界一流企业。

就国有资本投资公司试点，方春法表示，集团的初步设想主要集中在三个方面。一是坚持“小总部、大产业、强统筹”原则，通过机构、授权等改革进一步强化总部能力，组建若干个总部集约化平台，切实管好资本投向、资本运作、资本回报和资本安全;二是调整优化产业布局结构，进一步做强存量、做优增量、主动减量，推动相关产业向价值链高端迈进，加大低效资产处置力度;三是完善经营机制，激发动力活力，形成灵活高效的激励约束机制，逐步实现薪酬待遇与业绩和价值贡献的强关联。

就落实董事会职权试点，方春法表示，重点在于聚焦董事会建设，落实习近平总书记两个“一以贯之”的要求，梳理清楚国资委与集团公司之间的权责关系，完善集团公司章程和配套政策制度。

就国企改革“双百行动”，方春法表示，重点是在央企二级成员公司层面打造一批改革尖兵，发挥突破带动作用，打通改革“最后一公里”。据了解，中广核入选的3家企业运营公司、研究院、中广核核技术发展股份有限公司在改革举措上各有侧重。其中，运营公司要推动“三能”改革落地，真正实现“能上能下、能高能低、能进能出”;研究院要进一步完善科研管理体制机制，多措并举加强对科研人员的激励约束，提升科研工作效率，激发内部动力活力;核技术公司要强化总部能力建设，通过公司治理加强对成员公司的管控，建立管理团队利益风险捆绑机制，实现融合发展。